Thế nào là Hoạt động Xuất sắc?

Một cách tổng quát và đơn giản nhất, với góc nhìn của khách hàng, cả bên ngoài lẫn nội bộ, để một tổ chức hướng đến Hoạt động Xuất sắc (Operational Excellence – OE) cần tập trung vào 3 tiêu chí chủ chốt: Tốt hơn, Nhanh hơn và Rẻ hơn.

Tốt hơn. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, quy trình cung ứng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, giá trị mang lại và trải nghiệm khách hàng, người dùng tốt hơn. Tốt hơn về tất cả các khía cạnh chất lượng mà khách hàng quan tâm. Ví dụ, nếu an toàn thực phẩm và giá trị dinh dưỡng là quan trọng, thì sản phẩm phải an toàn hơn và dinh dưỡng phải tốt hơn.

Nhanh hơn. Sản phẩm, dịch vụ được cung ứng đến khách hàng nhanh hơn, phản hồi cho các yêu cầu của khách hàng nhanh hơn, xử lý các yêu cầu, phàn nàn, khiếu nại nhanh hơn, … Ví dụ: ngoài đạt On-Time-In-Full trong cung ứng sản phẩm đến kênh phân phối, doanh nghiệp cũng tăng cường và mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao sự hiện diện của sản phẩm để NTD cần là có thể mua được ngay.

Rẻ hơn. Rẻ hơn trong lựa chọn nguồn nguyên liệu, rẻ hơn trong vận hành, rẻ hơn trong hoạt động và từ đó rẻ hơn cho khách hàng. Rẻ hơn không có nghĩa là hy sinh an toàn, chất lượng, môi trường hoặc các tiêu chí quan trọng khác mà rẻ hơn có nghĩa là sử dụng tài nguyên, nguồn lực hiệu quả hơn và tăng hàm lượng giá trị gia tăng, nâng cao hiệu suất giá trị / chi phí cho mỗi sản phẩm, dịch vụ của tổ chức

Để đạt được các tiêu chí cho sự xuất sắc trong hoạt động đó, tổ chức cần có các quy trình hiệu quả trong việc cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Các quy trình cần được thiết kế tốt, thực thi hiệu quả và nhất quán; Mọi nhân sự có năng lực để hoàn thành công việc và hiểu rõ các ưu tiên: những việc cần làm, việc nào quan trọng cần thực hiện và thực hiện khi nào. Quy trình cũng làm rõ việc trao quyền cùng trách nhiệm và ai có trách nhiệm giải trình về những gì đã hoặc chưa được thực hiện.

Các tổ chức cũng cần có các phương pháp và công cụ để thiết kế, cải tiến và kiểm soát. Ví dụ, về thiết kế, tổ chức áp dụng phương pháp Thiết kế cho Six Sigma (Design for Six Sigma). Để cải thiện, tổ chức triển khai xây dựng Six Sigma, Lean và Kaizen. Để kiểm soát, các công cụ Dòng giá trị (Value Stream) hoặc Quản lý Quy trình (Process Management) được sử dụng …

Ngoài ra, Hoạt động Xuất sắc còn có nghĩa là các cá nhân trong tổ chức có tư duy và hành vi mong muốn được trở nên xuất sắc trong hoạt động. Các tư duy đúng được ghi nhận và các hành vi đúng được lãnh đạo khuyến khích, được kích hoạt bởi các mục tiêu và KPI, được khuyến khích bởi các chỉ tiêu năng suất, hiệu suất, và bởi các phần thưởng và sự ghi nhận.

Cuối cùng, một tổ chức không thể đạt được sự xuất sắc trong hoạt động nếu không có sự liên kết của toàn tổ chức về 4 yếu tố then chốt: các Chính sách, Chiến lược, Ưu tiên và các Quyết định được đưa ra. Các yếu tố này phải được thực hiện xuyên suốt ở tất cả phòng ban chức năng, từ lên xuống ở tất cả các cấp của tổ chức để luôn thúc đẩy các hành vi và kết quả phù hợp.

Khi mọi cá nhân trong tổ chức cùng tham gia, được trao quyền, đồng lòng thực hiện bốn yếu tố tiên quyết và 3 tiêu chí chủ chốt trên, tổ chức sẽ đạt đến Hành động Xuất sắc, mang lại kết quả mong muốn cho lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

Bạn có nghĩ như vậy không?

– Huỳnh Minh Quang –

OEE, có là KPI vạn năng cho các nhà máy sản xuất?

OEE, viết tắt của Overall Equipment Effectiveness, tạm dịch “Hiệu suất thiết bị tổng thế”, hiệu suất tổng thế của thiết bị, đã và đang là một khái niệm rất quen thuộc với hầu hết những quản lý sản xuất của các ngành sử dụng nhiều máy móc thiết bị. Theo định nghĩa thông dụng, OEE là tổng hợp của 3 yếu tố A, P & Q

A: Availability (mức độ sẵn sàng cho sử dụng của thiết bị): tính bằng % thời gian vận hành thực tế so với thời gian vận hành theo kế hoạch. Ví dụ, theo kế hoạch, trong một ngày dây chuyền X cần vận hành 20 giờ nhưng đã phải ngừng 30 phút do công nhân vào ca trễ, 30 phút do thiếu nguyên liệu sản xuất và 1 giờ do máy móc hư hỏng cần sửa chữa, thì A = 18 / 20 = 90%

P: Performance (năng suất/công suất): Tính bằng % số lượng sản phẩm thực tế được sản xuất ra, trong một đơn vị thời gian, so với số lượng theo kế hoạch. Ví dụ, theo kế hoạch, trong 18 giờ hoạt động của ngày hôm đó, dây chuyền X phải sản xuất ra 100k sản phẩm, nhưng vì những lúc dây chuyền phải chạy tốc độ thấp khi thiết bị không ổn định, tăng tốc từng bước sau khi sửa chữa, dừng chỉnh máy mà thực thế chỉ sản xuất được 90k sản phẩm, thì P = 80k / 100k = 80%

Q: Quality (chất lượng): số lượng sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng so với tổng số lượng sản phẩm được sản xuất ra tại cuối dây chuyền (%). Ví dụ, trong 90k sản phẩm dây chuyền X đã sản xuất ra, đội QC kiểm tra và đã giữ lại 4.5k sản phẩm không đạt chất lượng, để tái chế hoặc hủy bỏ, chỉ có 85.5k sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng để xuất bán, thì Q = 95%

Và như vậy, hiệu suất thiết bị tổng thể của dây chuyền X trong ngày hôm đó là OEE = A x P x Q = 90% x 80% x 95%% = 68,4%

Và như vậy, OEE có thể được sử dụng như một KPI để đo lường hiệu quả hoạt động tổng thể của các dây chuyền sản xuất, nhằm so sánh với mục tiêu mà các quản lý đã đặt ra. Đặc biệt, OEE còn thường được dùng để so sánh giữa các dây chuyền khác nhau trong cùng nhà máy, giữa các nhà máy trong cùng tập đoàn, các nhà máy trong cùng ngành công nghiệp …

Tuy nhiên, vì đây là chỉ số tổ hợp của cả 3 yếu tố trên, nếu chỉ nhìn vào một mình OEE thôi, liệu nhà quản lý có thể nhận biết đúng vấn đề hiện có là gì? Cần hành động như thế nào?

Xét ví dụ dây chuyền sản xuất Y trong một nhà máy khác, cùng tập đoàn với nhà máy có dây chuyền X trên, cũng đang sản xuất cùng sản phẩm. Y có OEE như sau (so sánh với X): kế hoach sản xuất được quản lý tốt hơn A = 95%, máy móc hoạt động trơn tru hơn P = 90% nhưng chất lượng sản phẩm sản xuất ra kém hơn Q = 80%. Ta có OEE của Y = 95% x 90% x 80% = 68,4%, tương đương với X. Để trả lời câu hỏi “hiệu suất tổng thể” thực sự của 2 dây chuyền X và Y này có giống nhau, có tương đương, cần xác định chúng ta đang nói đến đo lường nào.

• Dù cùng hiệu suất, nếu tốc độ thiết kế và tốc độ vận hành của 2 dây chuyền này khác nhau thì dù OEE có giống nhau, năng lực cung ứng sản phẩm tối đa (hay công suất, sản lượng) ra thị trường của 2 dây chuyền là khác nhau. Giả sử tốc độ của X gấp đôi Y thì năng lực cung ứng của X cũng gấp đôi Y.

• Chi phí sản xuất của 2 dây chuyền này cũng hoàn toàn khác nhau. A và P liên quan nhiều đến chi phí nhân công, năng lượng tiêu thụ và khấu hao thiết bị trong khi Q lại bị ảnh hưởng nhiều từ chi phí nguyên liệu và bao bì cấu thành sản phẩm. Giả sử chi phí đầu tư, chi phí khấu hao, vận hành theo thời gian, … của X đều gấp đôi Y. nhưng vì công suất cũng gấp đôi nên chi phí biến đổi trên một đơn vị sản phẩm của 2 dây chuyền lại là tương đương …

Và khi mức OEE này không như mong đợi, chương trình cải thiện chỉ số OEE này, từ 68.4% –> 75% như mong đợi (ví dụ) cũng rất khác nhau.

• Để tăng năng lực cung ứng tránh việc phải đầu tư thêm dây chuyền (sau khi đã tăng số ngày có kế hoạch sản xuất lên tối đa, ví dụ 350 ngày = 365 ngày của năm – 15 ngày nghỉ lễ) thì các giải pháp tăng tốc độ máy, giảm ngừng máy, giảm hư hỏng sản phẩm, … đều phù hợp. Tuy nhiên, mỗi % cải thiện của A, P hay Q đều đóng góp vào tỷ lệ % cải thiện ở OEE là khác nhau.
• Cho mục đích giảm chi phí sản xuất lại có sự phức tạp riêng của nó. Mỗi % cải thiện ở A và P sẽ giúp tiết kiệm chi phí chủ yếu ở các chi phí cố định như khấu hao thiết bị, nhà xưởng, nhân sự gián tiếp và một ít nhân sự trực tiếp. Trong khi đó, mỗi % cải thiện ở Q lại được đóng góp chủ yếu từ chi phí cho nguyên liệu, nguyên liệu và lao động trực tiếp.

Và như vậy, dùng chỉ OEE như KPI duy nhất để quản lý, đánh giá, ghi nhận, xét thưởng cho nhà máy, cho sản xuất liệu có phù hợp với mục đích kiểm soát và nâng cao hiệu quả tổng thể như tên gọi của nó?

– Huỳnh Minh Quang –

Operational Excellence

Hoạt động Xuất sắc, Operational Excellence – OE, là gì?

Hoạt động xuất sắc, hay sự xuất sắc trong hoạt động, có thể được hiểu theo cách đơn giản, không phải là các công cụ, phương pháp, cách tiếp cận như Lean Manufacturing, Six Sigma, hay Kaizen, mà là như một triết lý xem việc giải quyết vấn đề và tính lãnh đạo là chìa khóa cho cải tiến liên tục, Continuous Improvement, CI. Đó là một tư duy cần hiện hữu trong chính bạn, nhân viên và cả lãnh đạo của bạn để tổ chức đạt OE.
Ngay lúc này, bạn có thể đang nghĩ, “về lý thuyết thì nghe có vẻ hay, nhưng làm cách nào để chuyển điều này thành các bước có thể hành động?”. Trước khi chúng ta bắt đầu triển khai OE, bạn cần hiểu khái niệm này có liên quan như thế nào đến IC, khái niệm được biết nhiều hơn, và cũng dễ hiểu, rõ ràng hơn với đa số chúng ta.

CI là nỗ lực không ngừng để cải thiện các quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Nó thường diễn ra dần dần theo thời gian, thay vì ngay lập tức thông qua một số đổi mới đột phá (breakthrough improvement). Tuy nhiên, dù quan trọng là thế, chỉ riêng CI là chưa đủ.
Khi tổ chức tiếp tục cải tiến quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, tổ chức cần một cách để tiếp tục phát triển, và đây là sân chơi cho OE, tư duy áp dụng một số nguyên tắc và công cụ nhất định để tạo ra sự cải tiến bền vững trong một tổ chức.

10 nguyên tắc cốt lõi của OE
Nguyên tắc số 1: Tôn trọng mọi cá nhân
Nguyên tắc số 2: Dẫn đầu với sự khiêm tốn
Nguyên tắc số 3: Tìm kiếm sự hoàn hảo
Nguyên tắc số 4: Phát huy tư duy khoa học
Nguyên tắc số 5: Tập trung vào quá trình
Nguyên tắc số 6: Đảm bảo chất lượng từ nguồn
Nguyên tắc số 7: Dòng chảy và mô hình kéo giá trị
Nguyên tắc số 8: Suy nghĩ có hệ thống
Nguyên tắc số 9: Tạo mục đích bền vững
Nguyên tắc số 10: Tạo giá trị cho khách hàng

3 phương pháp luận cho OE
Trong những năm qua, nhiều phương pháp luận đã được đưa vào văn hóa kinh doanh chính thống như một phương pháp đạt được OE. hãy cùng tôi xem xét 3 trong số những phương pháp luận phổ biến nhất sau:

Phương pháp luận #1: Sản xuất tinh gọn, Lean Manufacturing – LM, tập trung vào việc loại bỏ lãng phí một cách có hệ thống trong hệ thống sản xuất, và tập trung vào làm tăng giá trị.
Phương pháp luận #2: Six Sigma, SS, là một tập hợp các công cụ và kỹ thuật được thiết kế để cải thiện các quy trình sản xuất, kinh doanh nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn.
Phương pháp luận #3: Kaizen, “cải tiến liên tục” – CI, trong sản xuất, cung ứng hoặc kinh doanh nói chung, CI được áp dụng để thực hiện những thay đổi tích cực, liên tục tại nơi làm việc.

Kết quả là, OE không chỉ làm giảm chi phí hoặc tăng năng suất tại nơi làm việc, OE tạo ra một văn hóa công ty cho phép bạn tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị mong đợi cho khách hàng và thông qua đó công ty đạt được sự tăng trưởng bền vững, lâu dài cùng với văn hóa làm việc trao quyền và tạo động lực cho nhân viên.

– Huỳnh Minh Quang –