Vietnam World Class Manufacturing

Để các nhà sản xuất Việt Nam đạt đẳng cấp thế giới

Quality Management System với ISO 9001

Posted by vietnamwcm trên 19 Tháng Tám 2017

Ngày nay, hầu như công ty sản xuất nào cũng có hoạt động Chất lượng với các mô hình hoạt động khác nhau như sau:
– KSC (Quality Check – Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm) – hầu hết hoạt động chất lượng dựa vào một kế hoạch đơn giản:  kiểm tra (check) để lựa chọn (accept / reject) ngăn chặn sản phẩm không đạt chất lượng lọt ra ngoài thị trường. Các sản phẩm không đạt được xem là phế phẩm, được tái chế hoặc hủy bỏ.
– QC (Quality Control – Kiểm soát Chất lượng) – ngoài việc tiến hành KCS, các thông số quy trình cũng như các dữ liệu chất lượng được phân tích, tìm xu hướng, đánh giá kiểm soát theo giới hạn trên, dưới, theo xác suất, thống kê, … để có một kế hoạch tương đối toàn diện, từ nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm và thành phẩm đầu ra của sản xuất. Và như vậy, hoạt động QC hầu hết tập trung vào việc NHẬN BIẾT (detection) và XỬ LÝ / KHẮC PHỤC (correction) những sai lỗi hay khuyết tật (defect) trong quá trình cung ứng, lưu giữ, bảo quản, lưu thông, đưa vào sản xuất nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị… đầu vào, và quá trình sản xuất, lưu kho, vận chuyển, phân phối … sản phẩm đầu cuối. Trong một số trường hợp sự cố lớn, thiệt hại đáng kể, các hoạt động NGĂN NGỪA lỗi lặp lại (corrective action) cũng được triển khai.
– QA (Quality Assurance – Bảo đảm Chất lượng) – thường bao gồm cả QC, QA mở rộng phạm vi kiểm soát, bảo đảm chất lượng nguyên vật liệu đầu vào bằng cách đánh giá năng lực nhà cung cấp, thử nghiệm, nghiên cứu năng lực đáp ứng của quy trình công nghệ sản xuất, thống kê, đánh giá chất lượng sản phẩm đầu ra, trên kênh phân phối, đến tay người tiêu dùng, … Tất cả góp phần tạo sự chắc chắn, tin tưởng (confidence) về chất lượng cho khách hàng … Đặc biệt, hoạt động QA cũng chú trọng vào việc PHÒNG NGỪA (preventive action) việc xảy ra những sai lỗi tương tự, đặc biệt là những sai lỗi tiềm ẩn, có nguy cơ xảy ra, kể cả khi chúng chưa từng xảy ra mà chỉ có thể xảy ra, với đánh giá rủi ro cho là đáng kể.

Tuy vậy, với những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, ngoài việc chỉ KCS không thôi là không đủ, nếu chỉ áp dụng QC, thậm chí QA thôi, thì vẫn chưa thể gọi là đủ được. Một doanh nghiệp muốn làm tốt công tác chất lượng không thể chỉ dừng lại ở QC hoặc QA mà buộc phải tiến tới xây dựng Quality Management System (QMS), tức Hệ thống Quản lý Chất lượng, với mảng hoạt động sau:
1. QP (Quality Planning – Hoạch định Chất lượng): bao gồm việc xây dựng chính sách chất lượng và diễn dịch nó thành những mục đích, mục tiêu, chiến lược triển khai, yêu cầu về chất lượng với thước đo rõ ràng (OGSM); và thiết lập các quá trình (process), kế hoạch chất lượng (quality plan) để biến những mục tiêu, yêu cầu này thành hiện thực.
2. QA (Quality Assurance – Đảm bảo Chất lượng): Bao gồm những hoạt động nhằm tạo sự tự tin, bảo đảm cho doanh nghiệp rằng các yêu cầu chất lượng đã đề ra sẽ được đáp ứng; các nguy cơ, rủi ro chất lượng được ngăn ngừa, phòng ngừa để không xảy ra. QA còn bao gồm cả các hoạt động về xây dựng nguồn lực (nhân lực/ trí lực / tài lực / vật lực) cho hoạt động chất lượng, truyền thông chất lượng, giải quyết kiếu nại, … để khách hàng hoàn toàn yên tâm về chất lượng.
3. QC (Quality Control- Kiểm soát chất lượng): Tập trung vào việc phát hiện, khắc phục sai lỗi (defect), và ngăn chặn việc lặp lại các sai lỗi (ở đầu cuối cũng như trong suốt quá trình).
4. QI (Quality Improvement – Cải tiến chất lượng): Các hoạt động cải tiến liên tục (continual improvement) nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hướng tới việc đạt và vượt các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

siling boat

Như vậy, nếu chỉ với QA (bao gồm QC) như hiện nay ở hầu hết các công ty Việt Nam, con thuyền Chất lượng chúng ta, chỉ mới chạy bằng 2 cột buồm. Để tiến tới cạnh tranh sòng phẳng với các sản phẩm, dịch vụ nước ngoài trong giai đoạn hội nhập ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam cần có thêm hệ thống bánh lái QP và bộ động cơ đẩy QI, là các mảng còn thiếu của hệ thống. Nhưng làm sao để có một QMS đầy đủ với cả 4 mảng hoạt động đó? Câu trả lời là chúng ta hoàn toàn có thể làm được điều đó với việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001! Để hiểu tại sao tôi nói như vậy, hãy cùng xem tiêu chuẩn ISO 9001, đặc biệt phiên bản hiện hành 2015, có gì.

Cũng như các phiên bản trước, chương 7 & 8 của tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tiếp tục đề cập đến các hoạt động QC, QA “truyền thống”, là cặp cột buồm mạnh mẽ của chiếc thuyền QMS mà hầu hết các doanh nghiệp hiện đang sở hữu. Cặp cột buồm này đang giúp doanh nghiệp triển khai việc quản lý chất lượng sản phẩm toàn diện, từ các hoạt động thiết kế sản phẩm, kiểm soát đầu vào, trong quá trình sản xuất, đến kiểm soát đầu ra; từ đánh giá nhà cung cấp, kiểm soát quá trình, đến kiểm soát chuỗi cung ứng, giải quyết khiếu nại khách hàng …

Một trong những điểm mới trong phiên bản 2015 này là yêu cầu xác định bối cảnh của tổ chức ở Chương 4. Như người xưa có câu “Biết người, biết ta, trăm trận trăm thắng”, yêu cầu này nêu rõ là doanh nghiệp cần có sự thấu hiểu về chính mình, về môi trường chính trị – kinh tế – văn hóa – xã hội xung quanh, hiểu nhu cầu và và mong đợi của các bên liên quan bao gồm bản thân doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, cơ quan quản lý … Vai trò của lãnh đạo, đã được đề cập trong các phiên bản trước, tiếp tục được nhấn mạnh trong Chương 5 của phiên bản này với cam kết của lãnh đạo, thiết lập chính sách, và phân công vai trò, trách nhiệm rõ ràng, cụ thể. Từ đó, việc đặt mục tiêu, lập kế hoạch triển khai, nắm bắt cơ hội, ngăn ngừa rủi ro cũng như kiểm soát các thay đổi được đề cập trong Chương 6. Việc thực hiện đúng, đủ và hiệu quả 3 chương 4, 5 & 6 sẽ hình thành bộ bánh lái của con thuyền QMS: QP. Qua đó ta có thể thấy, hệ thống bánh lái góp phần quan trọng là giúp chiếc thuyền QMS chạy đúng hướng!

Mảng hoạt động thứ 4, QI, được đề cập trong chương 9 và 10. Theo đó, doanh nghiệp cần thường xuyên hoặc định kỳ giám sát xu hướng của mức độ thõa mãn khách hàng, đánh giá sự tuân thủ để có hành động khắc phục kịp thời những điểm không phù hợp. Từ những vấn đề đã xảy ra, xây dựng chương trình ngăn ngừa các vấn đề tương tự xảy ra,  hoặc chủ động thay đổi để cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, gia tăng mức độ hài lòng, thỏa mãn của khách hàng. Đây là mảng thường được ít đầu tư, thậm chí bị cắt bỏ của chiếc thuyền QMS do ít khi nguồn lực được cung cấp đủ để đầu tư thích đáng và dù có đầu tư, ít khi năng lượng được cung cấp đủ để động cơ phát huy hiệu quả, tạo lợi thế tăng tốc để về đích trước. Trong các cuộc đua trên thương trường, khi các chiếc thuyền QMS đều thường có cặp cột buồm QC & QA chắc chắn và hiệu quả, một số có cả hệ thống lái QP giúp định hướng chính xác thì việc hơn thua nhau, đặc biệt vào những lúc khó khăn khi trời không gió hoặc gió ngược, giai đoạn rút trước khi về đích, được quyết định bởi hệ thống động cơ QI này!

Rất nhiều doanh nghiệp VN hiện nay đang có chứng nhận ISO 9001 cho hệ thống quản lý chất lượng của mình và điều đó mới cho thấy rằng hầu hết các chiếc thuyền QMS đang có đủ 4 món quan trọng này. Việc các chiếc thuyền này có dùng hay không, dùng hiệu quả thế nào cả 4 món này trong cuộc đua hay chỉ đua bằng 2 cột buồn tùy thuộc rất nhiều vào ý chí, quyết tâm và năng lực của người thuyền trưởng, người lãnh đạo doanh nghiệp!

– Huỳnh Minh Quang – 

Posted in Chất Lượng, Continuous Improvement, ISO 9000 - Quality management systems, Quality, Quality Assurance, Quality Management System | Leave a Comment »

Có phải sản phẩm có chất lượng tốt thì bán chạy?

Posted by vietnamwcm trên 19 Tháng Tám 2017

Có bao giờ bạn tự hỏi tại sao với sản phẩm có “chất lượng tốt”, giá cạnh tranh nhưng doanh số ngày càng giảm? Tại sao sau khi nâng cấp sản phẩm với nhiều tính năng mới, “tốt hơn”, thì doanh số không đi lên như dự tính mà lại tiếp tục đi xuống? Bỏ qua các yếu tố về giá cả, hệ thống phân phối và chương trình quảng cáo, khuyến mãi của công ty cũng như ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như xu hướng thị trường, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, … thì một trong nguyên khả dĩ nhất cho việc giảm doanh số này chính là ở cái được cho là “chất lượng tốt”. Điều này có gây bất giờ cho các bạn không?

Với hệ thống quản lý chất lượng thông thường trong một nhà máy, đơn vị sản xuất thì việc sản phẩm được sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn thành phẩm thì được xem là có chất lượng đạt yêu cầu để có thể bán ra thị trường. Tuy nhiên, một vấn đề các doanh nghiệp thường gặp phải khi cố gắng duy trình hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm chính là việc nắm bắt và truyền đạt thông tin giữa các bộ phận nghiên cứu thị trường (marketing), phát triển sản phẩm (product development) và sản xuất (production) về các yêu cầu của khách hàng (customers’ requirements/needs). Và một thực tế là sự truyền đạt này thường là kém, không hiệu quả.

MKT vs RnD

Trước hết sự thông tin không hiệu quả có thể bắt đầu từ việc bộ phận phát triển sản phẩm không nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách chính xác hoặc đánh giá không đúng mức độ ưu tiên của các yêu cầu này từ những thông tin của bộ phận marketing. Hậu quả thường thấy là, trong tiêu chuẩn thành phẩm được soạn thảo bới bộ phận này, với bộ ba cấp độ “lỗi nghiêm trọng, lỗi chính, lỗi phụ” (serious, major, minor) hoặc “lỗi an toàn, lỗi chức năng và lỗi ngoại hình” (safety, performance, appearance), được diễn dịch kém hiệu quả vì “ngôn ngữ marketing” cho việc thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng lại là “cơ bản, chức năng và thích thú” (tạm dịch cho basic, performance, và excitement theo mô hình tiếng nói khách hàng – voice of customer – của Kano).

Tiếp theo đó, việc chuyển thể những yêu cầu này sang dạng có thể kiểm soát được bởi bộ phận chất lượng tại nhà máy thường gặp rất nhiều khó khăn vì có rất nhiều yếu tố định tính trong ngôn ngữ của marketing trong khi để kiểm soát tốt tại nhà máy thì các yếu tố cần được diễn giải theo dạng định lượng. Các khó khăn trong việc diễn dịch này thường được thấy trong sự rối rắm hoặc trùng lắp trong việc định nghĩa các lỗi thuộc tính (attribute) và biến số (variable). Kết quả sau cùng của các quá trình này là bộ phận chất lượng, khối sản xuất hiểu khác với cách hiểu của bộ phận phát triển sản phẩm và càng khác với sự hiểu biết của bộ phận marketing về các yêu cầu của khách hàng.

Vậy có giải pháp nào có thể giải quyết vấn đề cho các trường hợp này không?

Posted in Chất Lượng, Quality | Leave a Comment »

TỪ ĐUA XE CÔNG THỨC 1 ĐẾN … SMED

Posted by vietnamwcm trên 15 Tháng Tám 2017

Nói đến đua xe Công thức 1 (Formula One), còn gọi là Thể thức 1 hay F1, rất nhiều người trong chúng ta (đặc biệt đa số fan hâm mộ của loại đua này là nam giới!) đều liên tưởng ngay đến các cuộc đua ngạt thở với tốc độ cực cao, đến hơn 300 km/h, liên tục trong gần 2 giờ. Tuy nhiên, với tôi, điểm ấn tượng nhất không phải là tốc độ, cũng không phải là những khúc cua độc đáo của đường đua, … mà là màn trình diễn nhịp nhàng gần như hoàn hảo của đội hỗ trợ tại các PitStop!

Turkish Formula One Grand Prix: Race

Đa số chúng ta đã từng hoặc đang dùng xe mô tô, gắn máy để đi lại hàng ngày và chắn chắn không ít lần, chúng ta đã phải mang xe ra tiệm để thay lốp và xăm. Thế bạn có nhớ người thợ thường mất bao lâu để thay lốp và xăm cho bánh xe sau không? Thường thì không dưới 15 phút. Nếu bạn đang sử dụng ô tô, hãy nhớ lại lần gần đây nhất mình mất bao nhiêu lâu để thay một lốp bị thủng bằng lốp dự phòng? Thường thì cũng không dưới 10 phút. Thời gian ít hơn này một phần là nhờ hầu hết ô tô đều được chuẩn bị sẵn cả bộ mâm, lốp dự phòng để thay.

Trở lại với F1, trong gần 2 giờ đua, nhiều lần các tay đua phải dừng xe tại các PitStop để thay lốp và bơm thêm xăng. Nếu mỗi lốp chỉ mất 5 phút thôi, tuần tự 4 lốp, rồi 5 phút bơm xăng nữa thì một chiếc xe phải dừng 25 phút. Thời gian chết đến gần 1/5 cho mỗi cuộc đua ~120 phút là quá nhiều, mọi người đều nhận ra, nên tất cả các đội đều đã áp dụng tiến hành song song việc thay 4 lốp và bơm xăng. Thế là tổng thời gian giảm từ 25 phút còn 5 phút. Thật ấn tượng nhưng cũng quá đơn giản!

Tuy nhiên, các đội cũng không hài lòng với kết quả đó mà luôn tìm kiếm sự cải tiến. Xác định việc phải tháo 4-5 con bù long để tháo cả bánh xe ra, rồi lại siết 4-5 con bù long lại chiếm quá nhiều thời gian. Một cải tiến quan trọng đã được thực hiện: cải tiến lại việc lắp ghép bánh xe vào trục bằng khớp nối nhanh mà chỉ cần siết 1 bù long! Thế là thời gian thay một bánh xe từ 5 phút trước đây chỉ còn 2 phút!

Thực tế, nhiều cải tiến khác cũng đã được thực hiện và hiện nay, đã có những đội thay cả 4 bánh xe chỉ trong … 2.3 giây! Trong một cuộc đua xe với tốc độ có thể lên đến 360km/h, 1 phút 6km, 1 giây 100m thì mỗi giây tiết kiệm được đã góp phần làm cho xe của đội mình đi trước được 100m. Một khoảng cách như dài vô tận nếu so sánh với việc chỉ hơn thua vài cm ở đích đến là đã thay đổi hoàn toàn kết quả cuộc đua.

IMG_5624

Trong các doanh nghiệp sản xuất,đặc biệt là hàng tiêu dùng nhanh FMCG cũng vậy, việc rút ngắn thời gian thay khuôn (đúc nhựa, cắt dập, nhảy size của may mặc chẳng hạn) hoặc đổi kích cỡ sản phẩm (từ chai 500ml sang 1500ml trong ngành giải khát, từ cỡ chai 200ml sang 800ml, túi 500g sang 2000g trong hóa phẩm …) giúp thời gian “máy chết” ngắn hơn, giảm thời gian nhân công ngồi không chờ việc hơn, chi phí khấu hao máy móc ít hơn, nhiều sản phẩm được sản xuất ra hơn, đáp ứng nhanh, nhiều và chính xác (On Time, In Full) hơn các đơn hàng của Sales, … sẽ  mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế vượt trội trong cuộc đua cạnh tranh trên thị trường.

Phương pháp SMED (Single Minute Exchange of Die), tạm dịch “Thay khuôn trong vài phút” hay “Chuyển đổi nhanh” đã được xây dựng cho công nghiệp sản xuất cùng với cách các đội hỗ trợ đã áp dụng trong các cuộc đua xe F1, với 4 nguyên tắc chính như sau:

  1. Loại bỏ: những thay đổi không thực sự cần thiết. Ví dụ có thật cần thiết phải siết cả 5 bù long không? Thay bằng thiết kế khớp nối nhanh với 1 bù long sẽ giảm thời gian siết và mở bù long
  2. Chuyển sang “bên ngoài”: Cần ghi nhớ rằng, điểm chính của Chuyển đổi nhanh không chỉ là làm tất cả mọi việc trong thời gian ngắn hơn khi xe đã dừng mà chuyển công việc “bên trong” ra “bên ngoài” khoảng thời gian xe dừng, là thực hiện công việc trước hoặc sau khi dừng xe. Ví dụ thợ máy thường mất nhiều thời gian tìm kiếm và chuẩn bị dụng cụ, phụ tùng thay thế trong khi xe đã dừng. Nếu dụng cụ và phụ tùng được chuẩn bị từ trước, cả cụm lốp và mâm xe, và được tổ chức chuyển ra tận PitStop trước một cách hợp lý, một lượng lớn thời gian dừng xe đã được tiết kiệm.
  3. Đơn giản hoá: Bất cứ công đoạn nào không thể loại bỏ hoặc chuyển ra “bên ngoài” thì cần suy nghĩ cách cải tiến để làm đơn giản hơn, nhanh hơn. Máy vặn ốc/vít tốc độ cao, con đội nâng xe tự động, bơm xăng tốc độ cao, nắp bình xăng khiểu plug-in
  4. Không đổi: trong trường hợp không thể cải tiến, đơn giản hóa, các công đoạn này sẽ được giữ nguyên. Lốp xe được chế tạo, lựa chọn loại phù hợp để phải thay ít lần hơn trong một cuộc đua

Với chương trình này, nhà máy sẽ trở nên linh hoạt hơn với lượng sản xuất tối thiểu (minimum run) của mỗi đợt chạy giảm xuống, thời gian chờ (lead-time) từ khi Sales đặt hàng đến khi có hàng ở trung tâm phân phối cũng ngắn lại, nhà máy có thể sản xuất gần như đồng thời sản xuất nhiều dòng sản phẩm, nhiều kích cỡ sản phẩm, … với hiệu quả chuyển đổi tốt hơn, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của thị trường, của khách hàng.

Và như vậy, SMED là một tiền đề để các doanh nghiệp triển khai Lean Manufacturing (Sản xuất Tinh gọn), một triết lý, một phương pháp sản xuất tiên tiến đang là kim chỉ nam cho rất nhiều doanh nghiệp sản xuất muốn tiến lên Sản xuất Đẳng cấp Thế giới (World Class Manufacturing).

Bạn muốn triển khai Lean? Hãy bắt đầu với SMED!

– Huỳnh Minh Quang – 

Posted in SMED, SMED - Quick ChangeOver | Leave a Comment »