Quá Trình Phát Triển Của Chất Lượng

Giới Thiệu

Trong suốt nhiều thế kỷ, con người đã có rất nhiều nỗ lực nhằm tiến đến và hình thành các khái niệm và các tư tưởng về TQM (Total Quality Management – Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện) như hiện nay. Phần trình bày dưới đây mô tả sự hình thành (cũng có thể gọi là tiến hoá) này, từ kiểm tra (inspection) ngày xa xưa cho đến khái niệm của chất lượng toàn diện (total quality).

Từ “kiểm tra” đến “chất lượng toàn diện”

Suốt những ngày đầu của quá trình hình thành việc sản xuất, một trong các công việc của người sản xuất, vận hành máy là kiểm tra và quyết định xem chấp nhận hay loại bỏ sản phẩm. Khi doanh nghiệp trở nên lớn hơn, sản lượng ngày càng lớn thì vai trò này cũng được mở rộng và đòi hỏi có người làm công việc này toàn thời gian.

Cùng với việc tạo ra bộ phận kiểm tra, những vấn đề khác cũng phát sinh:

• Nhiều vấn đề kỹ thuật xảy ra, đòi hỏi các kỹ năng chuyên môn mà người công nhân thường không có.

• Những người kiểm tra sản phẩm không được huấn luyện đầy đủ.

• Người kiểm tra sản phẩm được ra lệnh chấp nhận sản phẩm lỗi nhằm nâng cao (hoặc không làm ảnh hưởng đến) năng suất

• Những công nhân lành nghề được thăng chức đảm nhận các vai trò khác, chỉ còn lại các công nhân có kỹ năng kém hơn thực hiện công việc

Những thay đổi này dẫn đến sự hình thành một phòng ban kiểm tra độc lập cùng với người phụ trách chính “sếp kiểm tra” (chief inspection) báo cáo cho phụ trách sản xuất. Với sự hình thành phòng ban mới này, những dịch vụ và vấn đề cũng phát sinh: tiêu chuẩn cho việc kiểm tra, huấn luyện, ghi chép dữ liệu và độ chính xác của thiết bị đo lường. Mọi việc trở nên rõ ràng hơn với vai trò của “sếp kiểm tra” hơn chỉ là đánh giá sản phẩm, và nhu cầu phòng ngừa lỗi cũng bắt đầu xuất hiện.

Khi phòng kiểm soát chất lượng bắt đầu thực hiện chức năng, phụ trách việc kiểm soát chất lượng (quality control), với trách nhiệm cho dịch vụ kiểm tra và kỹ thuật kiểm soát chất lượng. Vào những năm 1920, lý thuyết thống kê bắt đầu được áp dụng hiệu quả cho kiểm soát chất lượng, và vào năm 1924 Shewhart lần đầu giới thiệu biểu đồ kiểm soát. Công cụ này sau đó được Deming phát triển tiếp và lý thuyết kiểm soát chất lượng / quy trình bằng phương pháp thống kê (statistical quality / process control – SQC/SPC) là một công trình được hoàn thiện từ sự kết hợp của Shewhart, Deming, Dodge và Romig. Tuy nhiên, công cụ này không được ứng dụng nhiều cho mãi đến những năm 1940.

Vào lúc này, hệ thống công nghiệp của Nhật Bản gần như bị phá huỷ do sự tập trung và các sản phẩm nhái giá rẻ cũng như nguồn nhân công chất lượng kém. Người Nhật nhận ra các vấn đề này và đã tìm cách giải quyết với sự giúp đỡ của các cây đại thụ (guru) trong làng chất lượng – Juran, Deming và Feigenbaum.

Vào đầu những năm 1950, các thực hành quản lý chất lượng phát triển rất nhanh chóng trong các nhà máy của người Nhật và trở thành một mô hình kiểu mẫu của triết ý quản lý kiểu Nhật Bản, và vào năm 1960, kiểm soát và quản lý chất lượng và đã trở thành mối quan tâm của toàn xã hội Nhật Bản bấy giờ.

Cuối những năm 1960, đầu 1970 sản lượng xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu của Nhật Bản tăng mạnh, nhờ vào sản phẩm giá rẻ nhưng có chất lượng cao, khi so với sản phẩm của các đối thủ phương tây. Năm 1969, hội nghị quốc tế đầu tiên về kiểm soát chất lượng, được tài trợ bởi Nhật, Mỹ, và Châu Âu, đã được tổ chức tại Tokyo. Trong phần báo cáo của Feigenbaum, thuật ngữ “chất lượng toàn diện” đã được nêu ra lần đầu tiên, và liên hệ với các vấn đề rộng hơng như lập kế hoạch, tổ chức và trách nhiệm của quản lý. Ishikawa trình bày một báo cáo về những điểm mới của “kiểm soát chất lượng toàn diện” tại Nhật với nghĩa “kiểm soát chất lượng toàn công ty” (company-wide quality control) và mô tả bằng cách nào toàn bộ nhân viên, từ quản lý cao cấp đến người công nhân, phải học tập và tham gia vào kiểm soát chất lượng Quản lý chất lượng toàn công ty đã trở nên phổ biến tại các công ty của Nhật trong những năm cuối 1970.

Sự phát triển của chất lượng tại phương tây chậm hơn và mãi đến đầu những năm 1980 mới bắt đầu kho các công ty giới thiệu các chương trình chất lượng và các đề xuất từ những thành công của Nhật Bản. Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) đã trở nên tâm diểm của động lực thay đổi trong hầu hết các trường hợp.

Trong một ấn bản của Phòng Công Nghiệp và Thương Mại vào năm 1982 đã tuyên bố rằng thị phần thương mại Anh Quốc đang giảm và đã tác động khủng khiếp đến tiêu chuẩn cuộc sống người dân nước này. Đã có một sự cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu và danh tiếng về chất lượng cũng như hiệu quả kinh tế của một đất nước được dựa trên danh tiếng và hiệu quả của từng doanh nghiệp và sản phẩm của nước đó. Tiêu chuẩn Anh Quốc (British Standard – BS) 5750 cho các hệ thống chất lượng đã được phát hành vào năm 1979 và vào năm 1983 Chiến Dịch Chất Lượng Quốc Gia đã được triển khai với nền tảng là BS5750. Mục tiêu của chiến dịch là tạo sự chú ý của ngành công nghiệp về tầm quan trọng của chất lượng đối với vấn đề cạnh tranh và tồn tại ở thị trường thế giới.

Kể từ đó, Tổ Chức Tiêu Chuẩn Hoá Thế Giới (International Standardization Organization – ISO) 9000 đã được công nhận là tiêu chuẩn cho các hệ thống quản lý chất lượng. Nó bao gồm các tiêu chuẩn mô tả các yêu cầu cho quản lý tài liệu, thực hiện và duy trì một hệ thống chất lượng.

TQM ngày nay đã trở thành một khái niệm rộng lớn hơn nhiều, bao gồm cả hiệu quả hoạt động của tổ chức và nhận thức tầm quan trọng của quy trình. Đã có những bằng chứng cho thấy nghiên cứu mở rộng mang lại nhiều lợi ích từ phương pháp tiếp cận này.

Tiến vào thế kỷ 21, TQM đã phát triển tại nhiều nước thành một nền tảng lý luận cho việc giúp đỡ các tổ chức đạt được hiệu quả kinh doanh xuất sắc, đặc biệt là kết quả kinh doanh và phục vụ khách hàng. Tại Châu Âu, hiện nay một nền tảng đang được áp dụng nhiều được gọi là “Sự Xuất Sắc Trong Kinh Doanh” (Business Excellence) hay mô hình “Xuất Sắc” (Excellence), đuợc ủng hộ bởi tổ chức European Foundation for Quality Management (EFQM) và tổ chức British Quality Foundation (BQF).

Có phải sản phẩm có chất lượng tốt thì bán chạy?

Có bao giờ bạn tự hỏi tại sao với sản phẩm có chất lượng tốt, giá cạnh tranh nhưng doanh số ngày càng giảm? Tại sao sau khi nâng cấp sản phẩm với nhiều tính năng mới, tốt hơn, giá không đổi thì doanh số không đi lên như dự tính mà lại tiếp tục đi xuống? Bỏ qua các yếu tố về hệ thống phân phối và chương trình quảng cáo, khuyến mãi của công ty cũng như ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như xu hướng thị trường, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, … thì một trong nguyên khả dĩ nhất cho việc giảm doanh số này chính là ở cái được cho là “chất lượng tốt”. Điều này có gây bất giờ cho các bạn không?

Với hệ thống quản lý chất lượng thông thường trong một nhà máy, đơn vị sản xuất thì việc sản phẩm được sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn thành phẩm thì được xem là có chất lượng đạt yêu cầu để có thể bán ra thị trường. Tuy nhiên, một vấn đề các doanh nghiệp thường gặp phải khi cố gắng duy trình hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm chính là việc nắm bắt và truyền đạt thông tin giữa các bộ phận nghiên cứu thị trường (marketing), phát triển sản phẩm (product development) và sản xuất (production) về các yêu cầu của khách hàng (customers’ requirements/needs). Và một thực tế là sự truyền đạt này thường là kém, không hiệu quả.

Trước hết sự thông tin không hiệu quả có thể bắt đầu từ việc bộ phận phát triển sản phẩm không nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách chính xác hoặc đánh giá không đúng mức độ ưu tiên của các yêu cầu này từ những thông tin của bộ phận marketing. Hậu quả thường thấy là, trong tiêu chuẩn thành phẩm được soạn thảo của bộ phận này, rất nhiều yêu cầu được diễn dịch thành các tiêu chuẩn có mức độ tương đương trong bộ ba cấp độ “lỗi nghiêm trọng, lỗi chính, lỗi phụ” (serious, major, minor) hoặc “lỗi an toàn, lỗi chức năng và lỗi ngoại hình” (safety, performance, appearance). Sự diễn dịch này thường kém hiệu quả vì “ngôn ngữ marketing” cho việc thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng thường là “cơ bản, chức năng và thích thú” (tạm dịch cho basic, performance, và excitement theo mô hình tiếng nói khách hàng – voice of customer – của Kano).

Tiếp theo đó, việc chuyển thể những yêu cầu này sang dạng có thể kiểm soát được bởi bộ phận chất lượng tại nhà máy thường gặp rất nhiều khó khăn vì có rất nhiều yếu tố định tính trong ngôn ngữ của marketing trong khi để kiểm soát tốt tại nhà máy thì các yếu tố cần được diễn giải theo dạng định lượng. Các khó khăn trong việc diễn dịch này thường được thấy trong sự rối rắm hoặc trùng lắp trong việc định nghĩa các lỗi thuộc tính (attribute) và biến số (variable). Kết quả sau cùng của các quá trình này là bộ phận chất lượng, khối sản xuất hiểu khác với cách hiểu của bộ phận phát triển sản phẩm và càng khác với sự hiểu biết của bộ phận marketing về các yêu cầu của khách hàng.

Vậy có giải pháp nào có thể áp dụng cho các trường hợp này không? Câu hỏi đã được đặt ra và một câu trả lời đã dần được hình thành tại Nhật và hoàn thiện trong suốt hơn 40 năm qua, chủ yếu tại Nhật và Mỹ. Đó chính là ma trận / trận đồ / ngôi nhà chất lượng (house of quality – HOQ) trong triển khai chức năng chất lượng (quality function deployment – QFD).

Với chuỗi các ma trận HOQ (thông thường là bốn) diễn giải mối quan hệ giữa tiếng nói của khách hành từ bộ phận marketing, các mô tả sản phẩm, tiêu chuẩn thành phẩm của bộ phận phát triển sản phẩm đến các yêu cầu về kỹ thuật, quy trình sản xuất trong nhà máy, tiếng nói của khách hàng sẽ được diễn giải theo một cách thống nhất và rõ ràng. Từng yêu cầu của khách hàng sẽ được thiết lập một mức độ quan trọng phù hợp và được hiểu theo một cách giống nhau giữa các bộ phận. Hơn nữa, thông tin về khả năng của quy trình (process capability) và mức độ thỏa mãn của khách hàng cho từng yêu cầu cho sản phẩm cũng được thể hiện nhằm so sánh đối chiếu với các thông tin tương tự về sản phẩm của đối thủ (thông qua một loại nghiên cứu sẽ được đề cập trong bài viết khác về khả năng quy trình, sản phẩm của các đối thủ) để xác định mức độ cạnh tranh.

Tất cả sẽ giúp toàn bộ thông tin về sản phẩm, từ yêu cầu của khách hàng, đến tiêu chuẩn thành phẩm cũng như mức độ cạnh tranh của sản phẩm sẽ được lưu trữ, truy cứu, diễn dịch cũng như phân tích một cách thống nhất, hạn chế tối đa nguy cơ “chất lượng tốt” nhưng vẫn không thỏa mãn khách hàng. Và như vậy, chất lượng tốt của sản phẩm sẽ hỗ trợ tốt hơn cho doanh số bán hàng của công ty cũng như tạo nền tảng vững chắc cho việc gây dựng uy tín của công ty đối với khách hàng.