Ví dụ về hoạt động nhóm QCC

Ví dụ về hoạt động nhóm QCC tại nhà máy ESTEC VINA (PDF File)

Quality Control Circle (QCC) – Nhóm Kiểm Soát Chất Lượng

QCC – Quality Control Circle (PDF File)

QCC (Quality Control Circle) là nhóm kiểm soát chất lượng. Đó là một nhóm từ 3 đến 10 người tự nguyện cùng nhau nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại nơi làm việc. QCC hình thành tại Nhật Bản năm 1962. Hiện nay, khoảng 60 quốc gia trên thế giới đã triển khai và áp dụng mô hình này.

Mục tiêu của QCC là tôn trọng cá nhân; tạo ra nơi làm việc vui vẻ; phát huy tối đa năng lực của từng thành viên để có mối quan hệ giao tiếp tốt hơn; nâng cao chất lượng công việc; đưa các phương pháp quản lý hiệu quả vào nền nếp. Các bước hoạt động của QCC là:

- Thành lập nhóm: quyết định trưởng nhóm và tên của nhóm

- Chọn đề tài: nên xuất phát từ thực tế tại nơi làm việc mà tất cả các thành viên quan tâm; lựa chọn quy mô, phạm vi triển khai.

- Kế hoạch hoạt động: thiết lập mục tiêu, phân công trách nhiệm cho các thành viên.

- Đăng ký: Đăng ký kế hoạch hoạt động, triển khai đề tài với lãnh đạo doanh nghiệp.

- Tiến hành hoạt động: ghi lại nội dung thảo luận nhóm, lời khuyên và xác nhận tiến độ thực hiện; tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động nhóm.

- Tổng kết và xác nhận kết quả: cần chú ý hoạt động này, sau đó đưa ra lời khuyên dễ hiểu, dễ thực hiện.

- Nhận ý kiến đánh giá và góp ý: tiếp nhận những lời khuyên từ mọi người để tham khảo cho những hoạt động tiếp theo.

- Hoàn thiện và chuyển sang chủ đề tiếp theo: phân tích lĩnh vực có thể cải tiến, gợi ý cho lần hoạt động tiếp theo và mục tiêu cần hướng tới của nhóm.

QCC không chỉ hướng tới kết quả cụ thể mà còn giúp thành viên nắm bắt các công cụ và phương pháp để giải quyết vấn đề về chất lượng. Nó có thể áp dụng cho bộ phận sản xuất, dịch vụ, quản lý kinh doanh và nghiên cứu phát triển. QCC không chỉ tạo ra bầu không khí tích cực, môi trường làm việc thoải mái mà còn góp phần nâng cao năng suất và chất lượng.

Quality Beyond Six Sigma

Quality Beyond Six Sigma (PDF File)

 

by Ron Basu and Nevan Wright

 

Since the early 1980s, in the ‘Western World’ we have been in what I have called a quality revolution. Based on the simple premise that organizations of all kinds exist mainly to serve the needs of the customers of their products or services, good quality management has assumed great importance. Competitive pressures on companies and Government demands on the public sector have driven the need to find more effective and efficient approaches to managing businesses and non-profit making organizations.

In the early days of the realization that improved quality was vital to the survival of many companies, especially in manufacturing, senior managers were made aware, through national campaigns and award programmes, that the basic elements had to be right. They learned through adoption of quality management systems, the involvement of improvement teams and the use of quality tools, that improved business performance could be achieved only through better planning, capable processes and the involvement of people. These are the basic elements of a Total Quality Management ((TQM) approach and this has not changed no matter how many sophisticated approaches and techniques come along.

The development of TQM has seen the introduction and adoption of many dialects and components, including quality circles, international systems and standards, statistical process control (SPC), business process re-engineering (BPR), lean manufacturing, continuous improvement, benchmarking and business excellence.

An approach finding favour in some companies was Six Sigma, most famously used in Motorola, General Electric and Allied Signal. This operationalized TQM into a project-based system, based on delivering tangible business benefits, often directly to the bottom line. Strange combinations of the various approaches have led to Lean Sigma and other company specific acronyms such as ‘Statistically Based Continuous Improvement (SBCI)’.

The authors of this book have looked at the history of what I call TQM and developed another approach – Fit Sigma – which they hope will address some of the failures in the implementation of earlier projects and programmes, particularly in smaller companies and service organizations. In Fit Sigma the authors offer a holistic approach that fits the needs of all types of businesses and sustains improved performance. I wish them well with this book, but readers should recognize that the key element of any successful improvement management scheme is real and total commitment to the approach, alignment with the business strategies and dedicated follow through in the implementation…