Kinh nghiệm triển khai chương trình

Khi triển khai các chương trình 5S, Kaizen, Lean, Six Sigma, … hầu hết các nhà máy đều có các buổi “kick off” thật hoành tráng với sự tham gia của nhiều “sếp” cùng với các cam kết tham gia cũng như hỗ trợ từ nhiều phòng ban, … Tuy nhiên, diễn tiến tiếp theo của các sự kiện “nóng bỏng” này lại thường là dần dần “nguội lạnh” rồi đi vào quên lãng. Vì vậy đối với nhiều chương trình, tại các nhà máy, việc “restart” từ đầu diễn ra khá thường xuyên. Vậy là những người phụ trách chương trình, chúng ta cần phải làm gì để tăng khả năng thành công khi triển khai? Sau đây là một số lời khuyên từ các “chuyên gia”:

(1)   Duy trì tần suất tái huấn luyện (refresh) phù hợp, bảo đảm mọi nhân viên, kể cả cũ lẫn mới, đều hiểu rõ mục tiêu, phương thức hoạt động của chương trình. Bên cạnh đó, duy trình báo cáo, bản tin định kỳ là các cách thường được áp dụng và hiệu quả.

(2)   Làm rõ và công khai các tiêu chí, chuẩn mực (standards) cho chương trình nhằm mọi người đều có thể biết, hiểu cũng như giám sát và phản hồi ý kiến. Hình thức biển thông báo các Do’s & Don’ts thường là một hình thức hiệu quả trong việc công bố các chuẩn mực.

(3)   Thường xuyên, cập nhật, công bố các kế hoạch, các hành động, cũng như kết quả thu được nhằm giúp mọi người có thể quan sát, theo dõi và góp ý.

(4)   Yêu cầu sự hỗ trợ của ban lãnh đạo trong việc thể hiện sự quan tâm, theo dõi các hoạt động của chương trình, giúp mọi người thấy được rằng kết quả chương trình cũng quan trọng và là một phần kết quả làm việc của từng cá nhân, bộ phận.

(5)   Đưa yêu cầu về kết quả của chương trình vào mục tiêu làm việc của các cá nhân cũng như các bộ phận có liên quan. Thông thường thì chỉ khi được đánh giá và ghi nhận một cách phù hợp, mọi người mới dành thời gian và công sức cho chương trình cần triển khai.

Hãy kiểm tra lại các hoạt động của chương trình mà chúng ta phụ trách xem thử chúng ta có đủ các yếu tố như lời khuyên trên không? Tất nhiên đây chỉ là điều kiện cần và áp dụng chung cho các chương trình phổ biến. Để có thể trở thành điều kiện đủ, chúng ta cần phân tích đặc thù của từng chương trình và bổ sung các điều kiện phù hợp.

Huỳnh  Minh Quang

The canoe racing story – Toyota and Ford

A Japanese company (Toyota) and an American company (Ford) decided to have a canoe race on the Missouri River.  Both teams practiced long and hard to reach their peak performance before the race.

On the big day, the Japanese won by a mile.

The Americans, very discouraged and depressed, decided to investigate the reason for the crushing defeat.  A management team made up of senior management was formed to investigate and recommend appropriate action. Their conclusion was the Japanese had 8 people rowing and 1 person steering, while the American team had 8 people steering and 1 person rowing.

Feeling a deeper study was in order, American management hired a consulting company and paid them a large amount of money for a second opinion. They advised, of course, that too many people were steering the boat, while not enough people were rowing.

Not sure of how to utilize that information, but wanting to prevent another loss to the Japanese, the rowing team’s management structure was totally reorganized to 4 steering supervisors, 3 area steering superintendents, and 1 assistant superintendent steering manager. They also implemented a new performance system that would give the 1 person rowing the boat greater incentive to work harder.  It was called the ‘Rowing Team Quality First Program,’ with meetings, dinners, and free pens for the rower.  There was discussion of getting new paddles, canoes, and other equipment, extra vacation days for practices and bonuses.

The next year the Japanese won by two miles.

Humiliated, the American management laid off the rower for poor performance, halted development of a new canoe, sold the paddles, and canceled all capital investments for new equipment.  The money saved was distributed to the Senior Executives as bonuses and the next year’s racing team was out-sourced to India.

The End

Here’s something else to think about:

Ford has spent the last thirty years moving all its factories out of the US , claiming they can’t make money paying American wages.

TOYOTA has spent the last thirty years building more than a dozen plants inside the US.
The last quarter’s results:

TOYOTA makes 4 billion in profits while Ford racked up 9 billion in losses.
Ford folks are still scratching their heads.

 

“Công cụ đánh giá” hay “Công cụ chẩn đoán”?

Khái niệm đánh giá (assessment) hay kiểm tra (audit) rất phổ biến trong quản lý doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý an toàn, môi trường, chất lượng (SEQ – Safety, Environment, Quality) và tài chánh. Thông thường, các đánh giá viên sẽ đối chiếu các hoạt động thực tế của doanh nghiệp với các tiêu chuẩn được yêu cầu, quy định theo thông lệ, quy định nội bộ hoặc các quy định của ngành công nghiệp, do pháp luật quy định. Kết quả của quá trình đánh giá là tìm ra các điểm không phù hợp để doanh nghiệp tự khắc phục hoặc với sự tư vấn của một tổ chức bên ngoài.

Trong quá trình đánh giá, đáng giá viên thông thường sử dụng phương pháp kiểm tra thủ tục, tài liệu nhằm tìm ra những điểm không phù hợp hoặc nghi ngờ. Những điểm nghi ngờ sẽ được tiếp tục kiểm tra bằng khảo sát thực tế tại khu vực làm việc liên quan. Kết quả là của cuộc đánh giá là danh sách các điểm không phù hợp nghiêm trọng, các điểm chính, phụ và các khuyến cáo (mức độ quan trọng giảm dần). Doanh nghiệp, bộ phận liên quan thông thường sẽ phải lập ra một kế hoạch hành động nhằm khắc phục các điểm này để có thể được xác nhận là “phù hợp” với các tiêu chuẩn, quy định nói trên.

Vì là các tiêu chuẩn, quy định thường được đút kết từ những thực hành tốt trong thực tế, khi được công nhận là “phù hợp”, các doanh nghiệp, bộ phận liên quan có thể được xem là có kiểm soát tốt và hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực được đánh giá. Tuy nhiên, điều này không đúng trong mọi trường hợp vì nhiều lý do. Từ những nguyên nhân của nhóm đánh giá (hạn chế về mặt chuyên môn, không đủ hiểu biết về ngành, …) đến chính bản thân của doanh nghiệp, phòng ban liên quan (chỉ đối phó, không hợp tác). Bên cạnh đó, yếu tố “may mắn’ cũng có thể được nhắc đến khi điểm không phù hợp không được phát hiện với phương pháp “lấy mẫu” (ngẫu nhiên hoặc theo kế hoạch) trong suốt quá trình đánh giá.

Như vậy thì hạn chế những vấn đề trên như thế nào? Công cụ chẩn đoán (diagnose) sẽ giúp giải quyết phần lớn những vấn đề trên.

Trước hết, có lẽ ít người biết đến khái niệm chẩn đoán trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Thực ra, công cụ này thường được biết đến nhiều hơn qua khái niệm gần giống là phân tích lỗ hổng (gap analysis). Thay vì những đánh giá viên, kiểm toán viên sẽ tìm ra và công bố những điểm không phù hợp như các “thẩm phán” (judge), chính các nhân viên, phòng ban liên quan, cùng với quá trình phân tích, so sánh đối chiếu (benchmarking), sẽ tự tìm ra những điểm cần khắc phục dưới sự hướng dẫn của một hay một nhóm chuyên gia.

Chuyên gia này thường được gọi là “bác sĩ” (doctor), và khi đó tên công cụ tương ứng là “công cụ kiểm tra sức khỏe doanh nghiệp (business health check tool). Và, điều quan trọng nhất, thay vì tìm ra những điểm không phù hợp nhằm đạt được sự phù hợp, trong công cụ chẩn đoán, những trở ngại ngăn cản các phòng ban, doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra sẽ được chỉ ra cùng với danh sách các giải pháp, hay một “đơn thuốc” (prescription) cho các vấn đề sức khỏe trên.

Việc giải quyết các trở ngại này sẽ nâng cao khả năng đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù có thể không giúp doanh nghiệp đạt được sự “phù hợp” theo một tiêu chuẩn, quy định nào đó. Đây là điểm khác biệt chính giữa công cụ đánh giá và công cụ chẩn đoán. Công cụ chẩn đoán tiếp cận các mục tiêu kinh doanh ngắn và trung hạn tốt hơn giúp cải thiện ngay các lợi thế cạnh tranh. Thực hiện nhiều lần công cụ chẩn đoán để liên tục cải tiến cũng là một chiến lược tốt cho các kế hoạch dài hạn.

Để áp dụng công cụ chẩn đoán, các doanh nghiệp, nhà tư vấn vẫn cần xây dựng một bộ các tiêu chuẩn cho tất cả các khía cạnh liên quan. Bằng việc đối hiếu kết quả đạt được với các mục tiêu đã đề ra, các “bác sĩ” sẽ dùng các dạng câu hỏi cho nhà quản lý: cái gì, ở đâu, khi nào, ai, tại sao và như thế nào (5W+H: What, Where, When, Who, Why, How) để xác định, làm rõ những vấn đề về sức khỏe (health issues) hiện tại của doanh nghiệp. Bằng những thông tin được thu thập và phân tích (phương pháp thống kê thường được áp dụng), đơn thuốc cho doanh nghiệp, bộ phận sẽ được đề nghị.

Trong suốt quá trình kiểm tra sức khỏe, các bác sĩ thường đóng vai trò gợi ý, hướng dẫn, định hướng trong khi chính các nhân viên các phòng ban tham gia sẽ tự thu thập, phân tích và rút ra kết luận cho chính những vấn đề mình đang gặp phải. Với vai trò như những huấn luyện viên, các bác sĩ sẽ chia sẻ kinh nghiệp, chỉ dẫn, điều chỉnh các lập luận và phân tích nhằm đạt được sự nhất trí cao cho các hành động cải tiến, đơn thuốc tiếp sau đó.

Vì sử dụng chính những người đang làm việc trực tiếp cho việc chẩn đoán cũng như đề ra giải pháp, công cụ chẩn đoán sẽ tránh được các hạn chế của công cụ đánh giá. Đó chính là điểm mạnh của công cụ này. Tuy nhiên, sự thành công khi áp dụng công cụ này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và kinh nghiệm của các bác sĩ được chọn. Bên cạnh đó, văn hóa “mở” trong doanh nghiệp, khi mà mọi người được khuyến khích nói ra suy nghĩ của mình, chỉ ra những điểm cần cải thiện trong chính công việc, quy trình mình tham gia, cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Đây là hai điểm chính chúng ta cần lưu ý và xác định chắc chắn trước khi muốn triển khai công cụ chẩn đoán, công cụ kiểm tra sức khỏe doanh nghiệp.